Em escritórios de investimento, é comum receber demandas de crédito sob medida que surgem da vida real dos clientes — ou das suas empresas.
Pode ser uma empresa que precisa financiar capital de giro, uma expansão que exige prazo e carência alinhados ao ciclo do negócio, uma reorganização de passivo para trocar dívida curta por dívida longa ou uma necessidade de liquidez para atravessar períodos de volatilidade...
O ponto em comum é que o cliente precisa de uma solução de crédito com termos específicos de prazo, fluxos e garantias, muitas vezes na faixa entre R$5 milhões e R$30 milhões.
É aqui que nasce o paradoxo do middle market: mesmo com demanda legítima, lastro bom e cliente relevante, a operação não avança por um gargalo estrutural do negócio de investment banking. Entender esse gargalo é o primeiro passo para decidir o que fazer quando essas demandas chegam à mesa.
A lacuna do middle market
Bancos e plataformas são intencionalmente desenhados para operar com operações padronizadas, de forma a se reduzirem os riscos operacionais, acelerar decisões e dar previsibilidade ao pipeline.
Mas há um efeito colateral inevitável: essa forma de atuação cria zonas de baixa prioridade, como a dos tickets intermediários (na faixa de R$5 a US$30 milhões).
Operações nessa faixa tendem a ser grandes demais para soluções simples como os empréstimos bancários e pequenas demais para justificar o esforço de estruturação sob medida. Quando o cliente pede algo fora do padrão — garantias específicas, amortização customizada, covenants, estrutura jurídica diferente ou lastro não trivial —, exigindo engenharia financeira, análise de documentação robusta e governança para aprovação.
A barreira de custos fixos
O “ticket mínimo” não é um capricho comercial. É um ponto de equilíbrio operacional: abaixo dele, o esforço de originar, analisar, estruturar e aprovar consome tempo e recursos desproporcionais ao retorno esperado.
Isso porque a estruturação envolve camadas que variam pouco em função do tamanho do ticket: as análises de risco, crédito e documentação, os comitês e governança, controles operacionais, registro/custódia e, quando aplicável, a distribuição.
Assim, a priorização por escala é consequência do desenho do modelo. Se a fila está cheia, a esteira tende a privilegiar o que entrega mais resultado por unidade de esforço: tickets maiores, estruturas padronizadas, riscos mais facilmente comparáveis. É assim que operações do middle market acabam “fora do radar”, mesmo sendo boas.
O gargalo de padronização
Quando o cliente pede algo que exige desenho, a operação deixa de ser seleção de prateleira e vira engenharia. Alguns casos comuns de obstáculos à padronização:
- Prazo, carência e amortização alinhados ao ciclo de caixa do negócio (e não ao padrão de mercado).
- Garantias específicas e governança de execução.
- Covenants e reporting exigidos por investidores ou pelo próprio cliente para manter disciplina financeira.
- Timing crítico, como ponte para M&A, CAPEX, ou rolagem de dívida com vencimentos concentrados.
É por isso que o ticket intermediário sofre: ele exige complexidade semelhante à de uma operação grande, mas nem sempre vem com o mesmo “espaço econômico” para remunerar toda a esteira.
Três caminhos quando a demanda aparece: encaminhar, recusar ou estruturar
Diante dessas demandas, o escritório costuma cair em um de três caminhos — cada um com trade-offs claros.
Encaminhar para banco/plataforma é rápido quando há encaixe em produto existente, urgência e relacionamento pronto. O custo oculto é estratégico: o escritório perde tende a ceder protagonismo — e receita — justamente quando o cliente mais valoriza.
Recusar pode ser prudente quando o risco é alto, a governança é insuficiente ou o caso não é estratégico. Mas envolve custo reputacional: o cliente aprende que, para problemas complexos, o escritório não resolve — ele apenas distribui produtos comoditizados.
Estruturar é o caminho mais exigente — e o único que pode transformar o problema em vantagem competitiva. Implica traduzir a demanda em uma operação investível, com termos claros, fluxo coerente, lastro e garantias verificáveis, documentação adequada e governança de aprovação. Em outras palavras, transformar uma necessidade real do cliente em algo que investidores e comitês conseguem aprovar com evidência.
A oportunidade de estruturação
Quando um escritório decide agarrar as oportunidades de dar vida às operações de clientes, a sua atuação se sustenta em quatro pilares: originação qualificada, estruturação (termos, garantias, fluxo, governança), preparação para comitês de investimento e coordenação dos esforços de registro, custódia, distribuição e conformidade.
Quando um escritório opera assim, os efeitos são indiretos, mas concretos: conversas mais estratégicas, aumento natural de ticket médio, menor sensibilidade a rebate e preço e diferenciação defensável, baseada em execução.
Hoje, o mercado está empurrando o middle market para esse nível de sofisticação e impondo um custo reputacional crescente para quem fica de fora. Os escritórios que atenderem às demandas de clientes estão firmando uma posição de destaque no mercado, gerando mais valor para as suas bases e se diferenciando frente à clássica atuação comoditizada.